二審官司勝訴後，“滄蘭姐姐講堂”準備在央視播放，構築屬於滄蘭產品的大平臺。

侯滄海反覆思考滄蘭體白金這個名字，最終決定放棄之。他認為這個名字沒有能夠很好發揮“平臺”作用，與“所有的事情都是一件事”原則相背。

為了新的產品名，在張小蘭的建議下，滄海集團搞了內部重獎征名，最後由一個新進員工提出了的“滄蘭萬金”名字撥得頭籌。這個名字沿用了“滄蘭”的前綴，後面兩個字借用了古代醫學著作《千金方》的名字，稍有變形。新名字滄蘭萬金既有古意，又有現代感，是一個很有格調的名字。

新名字與滄蘭姐姐講堂結合在一起，組成了一個全新平臺，以後滄海集團的新推出產品都可以使用這個平臺來推廣。每推廣一次，便讓滄蘭大平臺增值一次。

與樺總溝通以後，滄蘭體白金被正式更名為滄蘭萬金。

隨後，滄蘭姐姐講堂在央視播出，滄蘭萬金在一夜之間被國人所熟悉，成為“消除亞健康、提高免疫力”的產品群中最有沖擊力的產品。銷售量猛然間增加，對整個生產體系和銷售體系都產生了巨大壓力。

隨著滄蘭萬金產品爆發的同時，侯滄海和他的高管們花了一個多月的時間，反覆研究，激烈爭辯，重新打造理順了滄海集團的組織架構。

對未來行為的最好預測，就是過去的行為。這是來自於心理學的一句話，放在企業行為中同樣適用，因為所有企業行為都是由人做出來的，企業行為從本質上也是人的行為，特別是創建人的行為特點在某種程度上會影響和塑造一個企業。

滄海集團由侯滄海創造，其在很多地方都對侯滄海行為和思想的映射。

滄海集團初建時仿佛是對電科院一食堂的放大版，組織架構模糊不清，每個人的職責在不停變化，工作秩序混亂，極為缺少人才，制度不齊和缺漏，這與一食堂開創時幾乎一樣，是對一食堂的翻版。

滄海集團在混亂中慢慢成長，逐漸規範。2006年5月，集團組織架構第一次定型。

首先，五個最重要的高管重新進行了分工：

侯滄海是滄海集團董事長，總裁，兼任滄蘭萬金董事長和總經理；

滄海集團在此期間收購了望城房地產公司，從此將房地產納入滄海集團，成立了一家獨立子公司，由副總裁陳傑全權負責，同時還主管“天上的街燈”項目；主要助手是江莉和楊定和；（江莉和楊定和原本就是望城房地產的班底，如今仍然用在房地產項目，不至於脫節。使用楊定和還有一個重要目的，為將地產項目打入黑河鎮做好準備工作。）

副總裁張小蘭則負責以前原本由楊永衛負責的電子商城，並且負責被滄海集團收購的滄海面條廠，原來江州面條廠的業務合並於此；主要助手是小團姐（協助管理面條廠）；（張小蘭是團隊中唯一有國外留學背景，專業上也與電子商城最為接近。）

副總裁楊兵仍然是滄海集團大內總管，主管集團財務和人事；主要助手楊莉莉以及新挖來的寧禮群，楊莉莉角色定位於人事總監，寧禮群的角色定位財務總監，寧禮群的副手是礦務局曾經的副總會計師王金；

在所有高管中，楊兵開拓性不夠，在決策能力上也有缺陷，但是他最重要的品質是忠誠，是侯滄海大學同寢室同學，值得信任，所以侯滄海將這兩個重要職責交給楊兵。

副總裁梁毅然管理獨立於滄蘭體白金的綜合中心，由於新成立了滄蘭研究所，綜合研究中心則更名為監察及綜合信息中心；主要助手程琳；

滄海集團目前還沒有專門的內部監察體系，但是，侯滄海預料到隨著企業擴張，監察體系遲早要完善，滿臉大胡子的梁毅然是監察體系天然的掌門人。綜合信息中心合並為經濟信息研究中心和法律研究中心。

副總裁王清輝從大學辭職出來，負責滄蘭研究所。

侯滄海本人是出身於行政機關，擔任過多年的辦公室主任，自然而然將“集體領導、分工負責、班長定調”這一套民主集中制的機制移植到了滄海集團，並且參照公司法設置了獨董、監事等職務，形成整套的高層管理制度。在侯滄海思路中，最核心的管理體制是五人形成的“班子”集體，既放權，又統一，是比較適合滄海集團現狀的管理辦法。

其次，在人事管理上，滄海集團最重要的改革在於設立了兩條晉升軌道：一條走管理路線，也就是為想成為經理、總監、副總經理、總經理的員工所準備；第二條是為專業人才提供的專家渠道。

這是仿照行政事業單位進行的晉升軌道，前者就是公務員的職務體系，後者是事業單位中的技術職稱體系，兩者結合就成為滄海集團的用人體系。

之所以采用兩軌制度，主要解決人才晉升制度，在滄海集團中有大量工程師等技術人員，這些專業技術人員中必然有一部分會晉升到‘經理’崗位，成為集團管理人員。有一部分專業技術人員智商高情商底，是優秀的專業技術人員，卻極可能是糟糕的經理人。讓這一部分人在專家渠道中晉升，是公司和個人雙贏的策略。

兩條晉升軌道加上虛擬受限股制度，形成滄海集團最基礎的人事管理制度。

第三，在培訓方案上，滄海集團架子大，底子薄，又處於山南的第二城市，很難吸引到最優秀的人才，只能依靠自己培訓。新員工、銷售員、技術員和經理層，各有培訓計劃。此項工作還是脫胎於行政體系中每年必搞的培訓，沒有什麽新花樣，主要在於落實。

除了對滄海集團整個架構進行改造，侯滄海還花費了相當大力氣對由自己控制的滄蘭萬金組織架構進行大刀闊斧改造。

按照侯滄海設想，滄蘭萬金為了克服將來有可能到來的大企業病，必須要以市場為中心，以執行為導向，建立以“母子公司結構”為基礎的直線型職能制集團管理模式，由集團公司統人、財、物和產、供、銷。

滄蘭萬金整個結構有強烈扁平化特點：侯滄海直接控制各省分公司和部門，沒有設立中間銷售。

在滄海集團創建過程中，侯滄海接觸過不少類似企業，他發現這些公司在最初發展時都運轉良好，當規模大到一定程度後，便出現了嚴重的大企業病。在這一次調整期間，他決定以滄蘭萬金為實驗地，建立一個更高效的能長期運轉的滄蘭體系。

滄蘭萬金組織結構圖非常簡單：總經理——各省區分公司——特約一級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。

省區分公司是一個相對獨立的小單位：每個省區分公司設立財務部、郊縣區域經理、主城區域經理、人事部以及內勤人員。郊縣區域經理和主城區域經理下設客戶經理，客戶經理下面是業務員。

按照侯滄海對滄蘭萬金總體編制要求，建立全國性網絡只需要不到兩千人的營銷人員，完全能夠滿足運轉。這些營銷人員本身不參與銷售，主要職責是為各級批發商和零售終端服務。

到了5月中旬，滄海集團機構變革暫時結束。機構變革只是暫時結束，始終處於動態平衡之中，隨著企業發展，必然還會有調整。

機構變革以後，侯滄海將主要精力投入到滄白萬金之中。

滄海集團目前做了三塊主要業務，一是保健品，二是電子商城，三是房地產。這三塊都異常覆雜，侯滄海對自己的能力和精力還是有著清醒認識，若是自己對這三塊都同時用力，導致的結果是三塊必然會同時失敗，即使不失敗，也會相對平庸。他給自己定下一個紀律：同一時間，主要精力只能集中在一件事情上，其他事情得放權。

房地產和電子商城都是初起步，在投入階段，沒有效益，特別是電子商城，在後期逐漸要抽入大量資金。

當前能為滄海集團帶來最多現金收益的還是滄白萬金，因此侯滄海親自充當總經理，直接面對省級公司負責人。

按侯滄海規劃，等到滄白萬金穩定以後，他的精力就要轉到電子商場，將滄白萬金交給自己親自培養出來的團隊。房地產是侯滄海比較熟悉的行業，由於熟悉，他不準備過多花費精力，只是把好決策、大筆開支和用人關就行了，具體事務可以讓楊兵放手操作。

滄蘭萬金廣告效果很好，到了六月，滄白萬金呈現爆發態勢，到廠區排隊的貨車甚至引來交警維持秩序。

為了了解各省基礎情況，侯滄海準備花一個月的時間到各個省級區域去走訪一次。在走訪前，他召集了總裁辦公會，研究近期要辦的事情，然後準備正式離開總部，前往各省去調研。

剛剛走出辦公室，見到了久違的吳建軍。

吳建軍來到位於面條廠的滄海集團綜合樓，再次被保安攔住。他報出了與侯滄海開襠褲朋友關系後，保安仍然不以為動，堅持要等到辦公室同意之後，才能讓其進入綜合樓。無奈之下，吳建軍只能坐在保安室旁邊的會客廳，無聊地翻看滄海集團內部小報。

翻閱了一會兒，他看見了楊莉莉，這才得以來到四樓，等著侯滄海把會開完。

會議結束以後，侯滄海、張小蘭、楊兵、王清輝和梁毅然等人出來。四個男子都是西服革履，張小蘭則身穿深色職業禮服。凡是總裁會議，出席者必然穿正裝，這是侯滄海親自制定的規則。他剛從機關辭職出來之時，以為永遠脫下西服，再也不受拘束。現在自己成為企業掌舵者，自覺自願又將西服重新穿回到身上，既約束自己，也約束其他人。儀式是禮儀，禮儀是制度，所有高管服從制度，才能將一艘大船在波濤洶湧的大海中乘風破浪。

六月天已熱，吳建軍近來長得胖，最怕熱，只穿了一件花短袖。他在走道上看著西服革履的老熟人們，覺得這些人氣場十足，居然陌生得很。來人是侯滄海，又不是侯滄海，是楊兵，又不是楊兵，是梁毅然，又不是梁毅然。他原本上前擂侯滄海胸口一拳，被氣場所攝，沒有和從前一樣互打胸口。

六樓開了冷空調，這讓衣衫單薄的吳建軍覺得寒氣逼人。

“建軍，稀客啊，找我還是楊兵。”侯滄海伸出手來，笑容滿面地打招呼。

侯滄海沒有如往常一樣叫“賤貨”，而是稱呼“建軍”，這種貌似親密的稱呼讓吳建軍感到異樣。他假裝沒有聽出其中的差別，親熱地道：“侯子，我找你。”

這一次，吳建軍過來找侯滄海是想要謀得省級經銷商的資格。在出發前，朱穎堅持人一闊臉就變，侯滄海不能例外。吳建軍不在意地道：“憑著我和侯子的交情，弄一個省級經銷商絕對沒有問題。不信，我們打賭。”

此時，在走道上見到侯滄海和他的團隊，吳建軍突然沒有了底氣。

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